企业战略目标
“如果战略不能被清晰描述，就不能被具体衡量，不能被衡量就不能被有效管理，不能被有效管理，那么战略就会落空”。
——罗伯特·卡普兰
01
战略是企业经营管理的关键命题
战略对于企业经营管理的重要性不言而喻，战略是组织的方向标，有了战略，企业可以实现从蒙着打到瞄着打的转变 。
对于什么是战略，以及战略的重要作用，已经有汗牛充栋般的论述，我们认为战略首先是一种保持觉醒的状态，让整个企业组织在复杂环境下保持清醒和“战时”状态。其次我们认为战略是一种深刻的选择，是“有所为，有所不为”的标准，是五看三定之后基于全景扫描而明确的企业发展方向和机会。
战略是一种能力，是企业独有的创造价值和持续经营的能力。战略是一种共识，是利出一孔、力出一孔的方向的选择，战略也是一种执行，是基于有效共识和科学解码后的行为上的笃定和必成，说到底战略设计和战略解码是帮助企业把经营之道转化为绩效结果，帮助企业在不可预测的环境中取得预期成效的关键手段。
02
企业需要保持战略管理的状态
战略回答的终极问题是我是谁，我从哪里来，要到哪里去的终极问题，是企业经营的航向和地图。
孟子说“虽有智慧，不如乘势”，任何一家志存高远，脚踏实地的企业，都应树立“现实见利见效，未来具有意义”的战略思维，战略没有对错之分，但是有高下之别，只有深刻洞察产业趋势、政策走向、技术前沿、竞争格局并结合自身资源与能力进行主动调整、优化自身战略的企业才能在市场上如鱼得水。
目前国内规模以上的企业，对于战略设计和解码已经形成相对成熟的认识，但相当比例的中小企业，更偏向于渔猎时代的思维来应对环境的挑战，倾向于做敏捷的猎人，而不屑于做一个农夫。因为猎人可以不抬头看天，但农夫则一定要”一面抬头看天，一面低头种地”，然而不确定的环境，使得猎人模式越来越疲于应付层出不穷的挑战，“凡事预则立，不预则废”的古训再次敲响警钟，越来越多的实践，让我们愈发相信，企业战略目标具体是什么也许不重要，但一定要有，只有确定了合理的战略目标，我们才能更好地专注于此时，才不至于左右摇摆、手足无措，所以我们强调的“预”，首先不是一个强调特别具象特别明确的图景，但是要保持这种“预”的这种心态，没有这种“预”的心态，见招拆招，最后一定会被周围的不确定性影响，最终可能会迷失在左右突围之中。
03
VUCA时代企业面临的战略难题
随着全球化、贸易保护、互联网、新技术等新特点和趋势的出现，我们面临的商业和社会格局正越发呈现出动态性和不可预见性，如果说在工业时代相对稳态的环境下，企业战略的制定尚有一定的规律可寻，企业在相对确定的外部环境之下，尚能够进行相对长期3-5年的战略规划，并沿着规划的路径进行稳步的推进，但是随着百年未有之大变局的来到，国际国内、产业上下都发生了巨大而变化，整体环境呈现出了明显的易变性（volatillity）、不确定性（uncertainty）、复杂性（complexity）、模糊性(ambiguity)，在这样的背景下，企业应该如何提高预见性和洞察力，是当前企业普遍面临的全新命题。
战略的本质是在目标、环境、资源之间达成一种动态平衡，所以，环境是企业战略制定的一个重要依据和前提，所有的战略分析工具都涉及到对环境的认识，在VUCA时代，变化和适应无处不在，这样的环境将影响企业对市场的“可预见性”。我们常用的战略管理工具和思路，则很有可能因相关前提假设发生变化而不再适用。
西方管理独占鳌头并成为全球管理范式的原因之一，就是国际商业环境的相对稳定，在这种模式下，战略规划者习惯于的对事务发展的不确定性缺少必要的考量，这导致面向全局的理想主义倾向变成了一种完美主义的负担。
04
脚踏石模型与敏捷组织
所以在VUCA时代，通过长期战略规划预设打法的做法越来越难以实现，战略也很难再是固化刚性、历历在目的目标，但即便如此我们仍然需要一个万变不离其宗的核心战略。
在这种情况下，模糊决策，应对复杂、迭代进化、速度制胜成了VUCA时代组织发展的必然需求，如何保持有方向的敏捷，是企业面临的新常态，著名“脚踏石”模型就是在这种背景下应用而出的，脚踏石模型的提出者认为，当你现在的位置和你想要达到的位置之间的路径是清晰的时候，我们就可以采取做长期战略规划的方式，反之则可以采用脚踏石的模型，分阶段敏捷的制定目标，并在执行过程中再洞察下一阶段的目标，这样做可以使企业相对保持敏捷的状态，但对于目标的共识和高效解码却提出了更高的要求。
05
战略共识和战略解码成为绩效实现的关键环节
VUCA时代下，原有的“计划后行动”的长期战略规划策略受到挑战，那些经过企业精心布局的长期规划，往往经不起突发事件的现实考量，因此我们在思维上，推崇更灵活、更开放和更包容的方法，在行动上，我们选择以试探、调整和反复为特点的螺旋式路径。这个过程中，短期的战略共识和基于共识的战略解码，成为队伍凝聚力和执行力的关键的保障，在短频快，高节奏的行进之中，通过战略的高频共识和有效分解，以试探性和先导性的实践探索正确的行事思路和想法，才能弥补原有的先充分计划后行动的策略。
战略解码在管理中的位置
因此在新的时代，相比与战略制定，如何将企业的短期目标形成广泛共识，并通过解码分解到个人，是企业面临的重要主题。尤其对于企业中层，如何有效的理解公司战略，进而向上承接战略，向下执行战略，充份承担好腰部的中流砥柱的作用，是企业高层管理意志下沉的关键。
罗伯特·卡普兰曾说，如果战略不能被清晰描述，就不能被具体衡量，不能被衡量就不能被有效管理，不能被有效管理，那么战略就会落空。战略解码就是通过可视化的方式，将公司战略转化为全体员工可以执行的行为的过程，可以说，战略目标和解码的程度，直接决定战略的可执行度。
通常我们在做战略解码的时候，是按照企业组织结构自上而下的对基于共识的战略目标自上而下的对任务进行垂直分解，以及按业务流程结构从左到右的对任务进行水平分解，将公司的战略意图和战略目标落实到各组织单元甚至个人的过程。战略解码是保证全体员工对公司战略的理解的一致性，特别是行为一致性的关键环节。我们进行战略解码，通常会用到基于平衡计分卡的战略解码方法（BSC）。
战略解码的原则
战略解码的一般原则
战略澄清
在进行战略解码前，我们通常需要对企业的长期或短期目标进行澄清和共识。战略澄清与共识是基于公司战略（SP）和年度业务计划（BP）的，很多企业常常只有少数高层参与战略制定，部分高管特别是中层，对整体战略没有的全局观，存在理解不一致，从而被动执行，往往执行效果不好。出现这种情况，其中一个原因是企业在制定战略时，只是形成了战略方向，没有与相关人员共创形成完整的业务战略和战略路径，没有将战略目标与实现路径及资源匹配进行全面澄清并达成一致，因此澄清战略并形成共识，确实有助于战略的解码，最终确保执行的高效。
战略解码
基于平衡记分卡的战略解码方法，就是在战略目标的牵引下，从财务、客户、内部流程以及学习与成长四个层面对战略进行基于组织结构的自上而下的垂直分解。从公司到部门，再到岗位，保证责任层层落实，落实部门对上级目标的承接和责任，为个人绩效承诺的确定提供依据，从而保证纵向承接的一致性；同时，以公司“端到端”流程为基础，建立起部门间的连带责任和协作关系，对流程上下游的水平方向进行分解，保证横向的一致性。对于指标的选取，应均衡考虑，并体现部门的责任特色。指标选取应结合平衡计分卡的四个维度和公司当前发展阶段的战略导向，实现部门责任的均衡考虑。
战略解码的全景图
战略解码的输入
为做好战略解码，从而使公司目标能够层层分解并形成对应的关键措施，需要有必要的输入和合理的引导流程。
? 公司整体战略；
? 上级部门的战略和年度业务规划；
? 上级部门的年度重点工作；
? 本部门的组织架构及职责；
? 公司及上级部门对本部门（领域）的要求；
? 客户（含内部客户）对部门的要求；
战略解码的前提是企业已经制定了清晰的整体战略，其中包含战略目标、公司级的关键业务和管理措施，以及资源的规划等。下属部门需要根据部门长期核心职责、公司的整体战略、上级部门的业务规划、流程上下游的要求，按照解码流程，形成清晰的解码结果。
解码流程
战略解码的主要步骤如下图所示，分为以下几个步骤。
战略解码的输出
通过以上步骤，战略解码工作基本就完成了，其核心输出包括以下内容。
? 组织战略澄清图；
? 组织各所属团队的平衡记分卡；
? 组织各团队、部门、主管KPI（指标要素）及PPC（个人绩效合约）
? 组织各部门重点工作清单及任务分解。
战略解码最核心的思想是要建立各战略层面解码的逻辑关系。任何战略都由一套有严格因果假设、逻辑性强的发展路径组成，管理系统必须把各个层面指标（或目标）之间的关系（假设）阐述得一清二楚，这样才能被管理和验证。平衡计分卡不但要求各层面之间的战略目标和战略举措有着良好的内在逻辑关系，以便于优化BP 中的关键任务，而且，在指标之间也要有良好的内在逻辑关系，以便于导出KPI或OKR指标。
从战略设计，战略共识，战略解码的一般流程，今天我们就为大家简单的做了介绍，方便大家有一个直观的了解，接下来在中科创星管理营的战略模块课程中，我们将为大家展开更具体的介绍，并手把手带领大家参与演练和模拟，打通企业经营管理的“任督二脉”。
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